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      張裕:一個事件,一個時代

      2012-6-5 11:22| 查看: 374554| 評論: 0|原作者: 王玉輝

      摘要: 歷史是一種財富,也是一種背書,120年的發展史,從腐朽清末到戰亂民國,又到新中國建立至今,張裕有輝煌也有沉寂,歷經磨難,又浴火重生,并用一個個典型事件,劃分出中國葡萄酒行業的一個個時代。

      1915年,在美國舊金山舉辦的巴拿馬太平洋萬國商品博覽會上,發生了“最不可思議的事件”(《舊金山報》語),來自張裕葡萄酒公司的“可雅白蘭地”、“紅萄萄酒”、“雷司令”、“瓊瑤漿”(味美思)一舉榮獲最優等獎和4枚金質獎章。這是中國商品首次在國際上獲此殊榮,“可雅白蘭地”也因此而命名為“金獎白蘭地”。從此,葡萄酒這種極品酒只屬于西洋的歷史被改寫,而由愛國華僑張弼士先生于1892年在煙臺建立的我國最早采用現代科學技術釀造葡萄酒的張裕公司,也開始了其獨領風騷的百年歷史,并一步一步開創了中國葡萄酒產業的若干新時代。

      紅酒熱造就“老三強”

      歷經數十年起伏漲落,到20世紀80年代末期,張裕雖是歷史傳承的大品牌,面對市場競爭卻一度處于十分被動的地位。改革開放后,中國葡萄酒這艘東方龍船得以真正啟航。
      1990年,國內市場逐漸興起了一波白蘭地熱,1995年下半年,干紅仿佛一夜之間紅透大江南北。在這兩股消費浪潮的帶動下,張裕借助百年老字號的金字招牌,在全國范圍內建立分銷渠道,完成了由“坐商”向“行商”的轉變,與長城、王朝形成“三駕馬車”并駕齊驅的競爭局面,俗稱葡萄酒“老三強”。
      但是,由于沒有準確把握流行趨勢,及時調整產品結構,張裕葡萄酒主要以低檔甜型酒為主,痛失在干酒系列產品上建立競爭優勢的機會,還受到多個具有“靈敏反應速度”的競爭對手的夾擊。

      “解百納”紛爭,引領品牌升級之路

      隨著消費者對葡萄酒的認知加深,高端市場逐漸成為中國葡萄酒企業競爭的前沿陣地。
      面對競爭品牌的咄咄逼人之勢,張裕必須在短期內實現由低端形象向高端形象的跨越。然而,如同撐竿跳高一樣,品牌跨越必須找到支撐點。
      作為國內解百納葡萄酒的開創者,張裕擁有合法的解百納品牌注冊權,然而,眾多小品牌的跟隨,使得解百納形象日益低下,市場份額不斷被瓜分。2002年2月,張裕向國家商標局申請注冊“解百納”商標并獲得批準,此舉在業內掀起了軒然大波,但是商標之爭卻幫助張裕確立了解百納市場的競爭優勢,同時也讓消費者深刻認識到張裕的品牌歷史。張裕成功實現了品牌升級,成為執掌中國葡萄酒市場權仗的王者。

      開創國產葡萄酒企業酒莊化時代

      葡萄酒行業經過最初的消費者教育之后,跨越產品競爭、價格競爭等階段,步入品牌競爭階段。張裕品牌建設的方向很明確:那便是高端化和細分化。
      隨著高端產品越來越受到消費者的青睞,是否擁有著名酒莊成為衡量品牌含金量的一個重要標準。
      2002年,張裕建成了國內第一家專業化葡萄酒酒莊——煙臺張?ㄋ固鼐魄f,開啟中國酒莊酒時代;遼寧張裕黃金冰谷冰酒酒莊、北京張裕愛斐堡國際酒莊也在2006年、2007年相繼開業。2009年,張裕首創全球品牌聯合模式,囊括了4個國外酒莊品牌:新西蘭張裕凱利酒莊、法國波爾多拉頌酒莊、法國勃艮第斐拉帝酒莊、意大利西西里先鋒酒莊;2012年,西部三大酒莊——新疆張裕巴保男爵酒莊、寧夏摩塞爾十五世酒莊、陜西張裕瑞納城堡酒莊也將相繼開業,張裕全球十大酒莊矩陣布局成形。
      未來5年,張裕計劃在世界上17個優質葡萄產區再布局20家酒莊,屆時,擁有30家酒莊的張裕國際酒莊聯盟有望成為世界酒莊酒領導品牌。
      隨著市場碎片化和消費多極化趨勢,通過同一品牌涵蓋全線產品所帶來的營銷挑戰也越來越大。在酒莊群體形成的過程中,張裕逐漸啟用了多品牌發展戰略。目前,張裕已經形成面向超高端市場的百年酒窖、面向高端市場的愛斐堡、面向中高端市場的黃金冰谷、面向中端市場的解百納、面向低端市場的普通干紅,實現全方位目標顧客群體覆蓋,全線布局高中低端各細分市場。
      隨著張裕品牌建設的一飛沖天,張裕的地面渠道建設也緊鑼密鼓地展開。以信息技術、計算機網絡為平臺的現代化管理信息系統,形成了張?v橫交錯、貫通全國“公司總部——省營銷管理公司——城市營銷部”三級營銷網絡體系,擁有3000多名銷售人員、5000多家經銷商、29個配送倉庫。
      品牌建設和渠道建設的同步發展使得張裕迎來了量價齊升的輝煌局面。公司銷售額從2001年的8.86億元飆升至2010年的49.83億元,年均凈利潤復合增長率26.6%,葡萄酒在公司產品銷售占比從1998年的56%,提升到2010年的83%,主營業務收入中,沿海發達地區占比同期從66%提升到85%,市場占有率始終保持在20%左右。

      打造全產業鏈系統優勢

      作為行業的領軍企業,張裕始終將打造強大的產業鏈看做提升企業競爭力的不二法門。早在2006年,張裕就開始布局自己的“全產業鏈模式”,確保產品質量達到世界一流水平。
      布局葡萄園:為了擁有一流的葡萄生產基地,奠定核心競爭力,張裕在山東、新疆、寧夏等六大優質釀酒葡萄產區布局,建立了30萬畝葡萄種植基地,成為國內葡萄基地數量最多、分布最廣的企業。
      最先進的釀造設備和工藝:張裕實施按葡萄糖度分類加工制度,采用氣囊壓榨,保證不破壞果皮、果核、種子。自動控溫系統使發酵溫度控制在最佳區域內,獲得良好的酒香和果香。
      打造“大師品牌”:葡萄酒是一門藝術,再先進的儀器都代替不了釀酒師的作用,張裕擁有世界一流的釀酒師團隊,賦予了每一罐、每一桶酒獨特的個性和靈魂。
      嚴苛的質量控制體系:張裕建立了國內唯一的葡萄基地管理信息系統與原酒管理信息系統,消費者可查詢一瓶酒從葡萄園到生產、倉儲、物流、銷售各環節的信息,確保產品的全程回溯。

      啟動酒莊聯盟專賣店新模式

      從國際發展趨勢來看,專賣店已經成為酒莊酒銷售的主流渠道,星座公司在加拿大擁有專賣店300家,卡斯特在歐洲開設了500多家專賣店。
      從2011年開始,張裕在全國啟動張裕先鋒國際酒莊聯盟專賣店項目,采取獨特的直營專賣模式——即直接通過專賣店向消費者提供正品,形成從產地到餐桌的最短供應鏈,杜絕可能存在的造假、售假漏洞。專賣店所售產品均從聯盟酒莊原瓶進口,印有統一的聯盟認證標識,并設有電子標簽,確保產品全程可回溯。
      2012年,張裕將在全國開設300家專賣店,并計劃3年內開設1000家,未來6年達到3000家,力爭成為世界規模最大的葡萄酒連鎖專賣店品牌。
      新型的專賣店渠道網絡與原有的三級營銷網絡形成互補,將推動張裕銷售渠道的再次升級,給張裕下一個五年的發展提供充足增長動力。

      走向國際,做“新新世界”領航者

      據英國廣播公司(BBC)報道,氣候變化將讓中國的葡萄種植條件變得有利,50年之內,中國將成為世界頭號葡萄酒生產國,并最終領導世界葡萄酒潮流。
      法國對外貿易顧問委員會(CNCCEF)曾發表研究報告,提出關于葡萄酒的三個世界劃分,除了原來的“舊世界” (Old World)和“新世界”(New World),還有一個“新新世界”(New New World)。報告稱,隨著氣候變化、市場需求、消費趨勢和葡萄酒生產等方面的變化,包括中國在內的正在崛起的“新新世界”將對“新世界”和“舊世界”構成挑戰。
      2011年中國葡萄酒產量接近120萬噸,銷售額350億元左右。近年,中國葡萄酒行業一直保持20%以上的增長速度,而國際市場同期增速僅為1%~2%。中國葡萄酒市場驚人的崛起速度,吸引了各國葡萄酒企業的目光。張裕公司總經理周洪江曾這樣表述:“世界一流企業要么已經進入中國,要么正在進入中國的路上!狈▏傑幠嵩娂瘓F2011年在寧夏、2012年在香格里拉興建葡萄園,拉菲酒莊于2009年就在煙臺買下了葡萄園,就連籃球巨星姚明在退役后也加入了葡萄酒行業。
      身處全球葡萄酒市場發展最快的中國,張裕是幸運的,因為有了實現做世界老大夢想的機遇,也因為擁有全產業鏈的各種有利條件及成熟的品牌運作模式,張裕有了走向世界的底氣。
      進取無止境,未來更精彩。(作者單位:鄭州大學)

      新型的專賣店渠道網絡與原有的三級營銷網絡形成互補,將推動張裕銷售渠道的再次升級,給張裕下一個5年的發展提供充足增長動力。

      【專家評析】
      張裕品牌策略切換的背后
      文/王賽  科特勒咨詢集團(中國區)咨詢總監
      分析張裕,必須基于歷史與邏輯的視角,單從某個時點來看,評析其成功或失敗,然后對它的品牌策略進行復制,都是刻舟求劍。
      張裕品牌的發展可以分為幾個階段,并從中找出不同階段張裕品牌策略的核心以及品牌策略切換的邏輯。

      第一個階段是行業導入期。
      在這個時期,企業競爭的焦點不在于刺刀見紅的市場蠶食,關鍵在于協同起來打開市場空間。在這個階段,品牌的最大風險是投入大量資金,見不到需求的產生,這種風險也被稱之為“市場鴻溝”?梢钥吹,張裕在這時采取的是“無差異市場策略”, 用單一品牌的方式(企業品牌與產品品牌相同)的策略來推廣公司旗下的系列產品,并不對需求進行細分和多品牌化,市場投入能有效形成聚焦式合力。在這個階段,企業品牌經營的最高層級實質是品類經營,即在消費者認知未清晰建立起來之前,把自己的品牌等同于該行業品類,如可口可樂之于“黑色碳酸汽水”,腦白金之于“年輕態保健品”,我們把這種策略稱之為“品牌控位策略”——控制品牌投入的風險,聚焦到用單一品牌進入新興市場,建立品牌與品類之間的關聯。

      第二個階段是競爭凸顯期
      即葡萄酒行業完成行業導入后,步入品牌競爭階段。我們把這個時候的品牌策略稱之為“品牌分位策略”,即如何通過細分,更透徹地理解消費者需求,率先塑造區隔市場,在這個市場周期,如果細分化品牌建設晚半拍,就極有可能受到各類競爭者的夾攻,當年福特堅守T型車而受到通用細分車型沖擊的事件將會重演。在這個時候,張裕品牌建設的方向也很明確:細分化和高端化,先人一步做出品牌變革,啟用多品牌發展戰略,形成了百年酒窖、愛斐堡、黃金冰谷、解百納多個品牌,并以張裕母品牌為背書,全線布局高中低端各細分市場。

      第三個階段叫做格局形成期
      即葡萄酒行業市場競爭結構開始凸顯出來,行業前三的地位基本形成。在這個時期,品牌領先者經常采取的策略叫“品牌升位策略”,如整合價值鏈,從單點優勢形成系統優勢;建立高端品牌,樹立領導者的創造力形象。張裕和歐洲最大的葡萄酒企業卡斯特合作,建起了中國第一個酒莊,北京張裕愛斐堡國際酒莊還在國內首次推出私人酒窖服務,另外張裕還布局上游葡萄園,改進質控體系,推出大師品牌,這些舉動對于提升張裕品牌領導者形象起到了良好的效果。
      在這個階段,張裕有一個舉動很值得借鑒,就是與國際著名葡萄酒企業進行合作,以聯合品牌的方式使得自身品牌提升,這實際上是采取的是“品牌杠桿策略”,以一個更高的品牌來拉動自身品牌的升級。

      第四個階段就是張裕當前面臨的階段
      如何從中國市場領先品牌轉化成國際市場認可的品牌,從“中國的張!钡健笆澜绲膹堅!。在國際市場上競爭,張裕需要厘清“張!边@個品牌背后代表什么,與波爾多、拉菲這類老牌的歐洲品牌精神的差異是什么,這種差異不是簡單的產品品質和口味所能支撐的。和白酒不一樣,由于葡萄酒起源于歐洲,單純打文化牌、歷史牌能不能形成有效的差異,我表示懷疑。這種舶來品的中國本土品牌再進入國際市場取得成功的案例不多,青島啤酒是少有的案例。在國際化競爭背景下,張裕應該更精準地找出自身在國際市場的品牌核心價值,而非將其在中國的品牌定位直接嫁接到國際市場的運營上,在國際市場上形成某種葡萄酒的品類代名詞。國際化,任重而道遠,祝張裕走好。
      我們必須基于歷史與邏輯的視角來分析張裕,單從某個時點來評析其成功或失敗,然后對它的品牌策略進行復制都是刻舟求劍。


      【專家點評】
      張裕模式的本質與中國紅酒的未來
      文/朱永良 名莊國際葡萄酒窖董事長
      作為民族工業的一面旗幟,張裕120年篳路藍縷的傳奇,是一個思考產業、品牌和文化的最好標本。由于企業歷史的漫長悠遠和最具西學為用(西方技術)、中學為體(中國文化)的一體化特征,張裕是為數不多的當得起“模式”一詞的企業之一。
      張裕模式的本質是什么?

      核心活動與核心資產

      企業的框架從宏觀維度上剖析有兩條線索,一條明線為企業的核心活動,一條暗線為企業的核心資產,依靠核心活動驅動的企業稱之為營銷驅動型,依靠核心資產驅動的企業稱之為管理驅動型,雙核心驅動的企業稱之為復合驅動型。
      營銷驅動型企業一般在最初階段,能以數倍乃至數十倍的發展速度領先于行業,品牌知名度較高,能夠率先發現并切割出藍海市場。管理驅動型企業一般戰略愿景明晰、組織架構科學、產品質量可靠,依據口碑在某個專業領域有著極高的顧客黏度;但可能由于造勢不足,停留在分眾品牌而非大眾品牌的階段,難以獲取由營銷帶來的品牌溢價。復合驅動型企業綜合兩者的優點,既有扎實的管理內功,又有品牌的知名度、美譽度和忠誠度,是建立了系統競爭力的平衡型企業,海爾、張裕、茅臺等企業,均在此列。
      張裕模式的本質就是:以核心資產為依托,不斷放大核心活動,用企業戰略和管理來優化顧客體驗的復合型驅動模式。
      但是,其他酒水企業也有采用復合驅動模式的,為什么張裕巍巍百年而又一騎絕塵?

      戰略節奏與戰略組合

      觀察張裕的案例,可以看出張裕對于市場趨勢的判研能力,在每一個拐點都能準確預測出行業變化的邏輯規律從而預先卡位。
      一、1992~1997年是品牌的概念化階段,塑造富有沖擊力的創新概念成為當時最火的企業戰略,而張裕領先一步,率先把工作重心放在了渠道布局與深度整合上。隨之而來的消費爆炸讓那些徒有知名度而沒有落地力的企業眼睜睜看著張裕利用密集渠道大獲其利。
      二、1998~2003年是品牌的個性化階段,逐步提升的購買力促使眾多品牌開始關注個性和內涵。蒙牛的神五營銷、農夫山泉的奧運營銷都是為了塑造與眾不同的品牌氣質。張裕通過注冊解百納的戰略事件,搶先在產品標準上占位,用品類的框架約束了其他品牌個性的發力空間。
      三、2004~2009年是品牌的本土化階段,中國元素成為競爭訴求,張裕卻用后向一體化戰略,嘗試從國內走向國際,酒莊格局日漸明朗,為塑造企業的競爭勢能構建了極高的起點。
      四、2010年至今是品牌的服務化階段,整合性傳播、終端體驗、深度服務成為各大品牌的法寶。張裕則著力于全產業鏈的建設和類似于蘋果公司銷售模式的“產銷聯盟專賣”模式構建,以求一攬子解決系統問題。
      張裕的戰略節奏是領先半步,張裕的戰略組合是縱向到底(全產業鏈)、橫向到邊(品類+品牌+服務)。有了戰略上的先發制人與戰術上的后發制人,張裕既能卡位,又能上位。
      盡管張裕已經是行業老大,但一個個強勁的對手已跨海而來。面對核心資產和核心活動都極具影響力的巨無霸,張裕們的突圍之路何在?

      中國食品與中國品牌

      食品酒水行業中,綜觀跨國公司與本土企業的競爭,跨國公司獲得完勝的是可樂類別,中國公司獲得完勝的是白酒和煙草。
      當“兩樂”帶著巨大的系統優勢橫掃中國之際,非?蓸窂匿N售量到贏利率都不是對手。究其原因,是因為非?蓸窙]有形成體驗(口感)優勢,仍然是兩樂的類別附庸。而中國白酒和煙草,從香型上一舉顛覆西方烈酒和混合型煙草的口感體驗,創立了完全不同于西方的中國標準,深度迎合了中國消費者的體驗;更兼白酒和煙草很好地利用了中國歷史文化這個巨大資源——這是非?蓸肥Ю拙、煙草完勝的本質。
      再看紅酒:紅酒技術標準和口感類型來源于西方,這與可樂類似;紅酒文化、香型要求中西方有很大的不同,這與白酒、煙草類似。
      進口紅酒的優勢在于歷史文化、分級標準、品牌高度、大師制度、酒莊模式等,劣勢在于渠道管理和終端體驗,而中國品牌優劣勢恰恰對調。雙方博弈,結果取決于誰能在紅酒消費文化上獲得壓倒性優勢。西方品牌的“酒祖”文化和張裕們的“本土”文化,最終將落地在香型體驗和酒格上。張裕們的終極出路在于:創新西方的香型標準,勇敢地進行品類再造,最終塑造出基于產品體驗的、能夠傳承“葡萄美酒夜光杯”的獨特中國紅酒消費文化!
      因此,處于十字路口的中國紅酒業是像白酒一樣獲得成功,還是像可樂一樣被全面壓制——作為行業領頭羊,張裕的戰略抉擇舉足輕重。
      張裕責任,一重如此!是為評。
      (本專題編輯:可瀟wqz3217@163.com)

      銷售與市場網 www.eddyceetee.com(作者: 王玉輝 )
      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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