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      品牌與規模的博弈

      2012-5-24 11:23| 查看: 283149| 評論: 0

      摘要: 自“達芬奇“品牌事件后,很多企業談品牌色變,更有甚者將中國品牌視為“掛羊頭賣狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定。對于企業來說,不做品牌就意味著做銷量,銷量與規模,品牌與利潤雖然未必是因果關系,但有其內在邏輯聯系。從消費金字塔結構來看,做銷量是下行, ...

      自“達芬奇“品牌事件后,很多企業談品牌色變,更有甚者將中國品牌視為“掛羊頭賣狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定。對于企業來說,不做品牌就意味著做銷量,銷量與規模,品牌與利潤雖然未必是因果關系,但有其內在邏輯聯系。從消費金字塔結構來看,做銷量是下行,向更大范圍的消費群體靠攏;做品牌是上行,向更注重高端消費群體升級。

      歷史教你如何抉擇

             放眼世界,全球經濟大變局,舊有市場經濟秩序,將被打破,重構新的市場環境。國內很多企業一直糾結于做品牌還是做銷量?做利潤還是做規模?一直讓企業的決策層猶豫不決,何去何從時,不妨回顧歷史:有很多戰略思想充滿智慧,并且對后世企業經營管理,品牌建設均具有一定的參考決策價值。

        劉伯溫處于元末明初動蕩劇變社會,在以陳友諒、張士誠、朱元璋為主要抗元力量的競爭格局中,朱元璋早期戰略謀士朱升為其定下爭天下(企業做品牌)九字決:“高筑墻、廣積糧、緩稱王”循序漸進的戰略。但在實現戰略過程中,朱元璋發現陳友諒的勢力發展更快,更強,長此以往,難以撼動其領導地位。

        在困惑,百思不得其解時遇到劉伯溫,劉力排眾議,提出:“陳友諒弒主自立,名號不正!瓘埵空\竊踞江、浙,稱孤道寡,若東西夾擊,勢必腹背受敵,殆矣!……陳氏滅,張氏勢孤,一舉可定”的逆勢創新戰略。朱元璋采納了劉伯溫的戰略建議,不出幾年一統大業,建立大明帝國。

        第二個案例,韓國三星公司在上世紀80年代前一直在做銷量,為世界品牌OEM,在韓國經濟發展后及1988年的漢城奧運會后,通過對企業資源的積累,技術、管理能力的提高,有了相當的競爭基礎,只在企業的自主知識產權、核心競爭力略有不足,在董事長李健熙為首的企業決策層,根據對市場發展態勢的判斷,準確定位戰略,最終,決定放棄做銷量,轉而做品牌,極力打造企業核心競爭力。經過十多年的努力,三星集團轉型成功,年營銷額超過2000億美元,品牌價值全球數一數二。做銷量,還是做品牌,關鍵在于對外部市場環境的正確判斷,企業內部能力的準確定位。

      朱升與劉伯溫戰略相比較,有個明顯的區別:朱升是現實主義,采用循序漸進策略,弱者穩妥思維,只比較集團的硬實力,忽視軟實力,將朱元璋定位為弱者,競爭主動權旁落。中國企業經營決策層,有極大部分人是這樣的思維,特別是民營企業主表現更為突出,既可以理解為穩扎穩打,也可以理解為戰略思維力差,錯失良機。劉伯溫是理性主義,強者破局思維,對時局有充分的認識,競爭對手入木三分的判斷,將朱元璋定位為強者,充分配置好資源,調配得法,現在就可對陳用兵,并戰而勝之,然后再順勢破吳。美的集團在2008年全球金融危機之時,實行擴張戰略,就有劉伯溫戰略思維的影子,到今年初的大裁員與其戰略的關系不大,而與企業的核心競爭力和創新力沒有質的飛躍有相當大的內在聯系。同樣的時局(競爭環境),同樣的對手,不同的信息收集渠道,不同的視角判斷,會得出截然不同的結論和結果。



      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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