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      同仁堂:三百多年的三次成功轉型給傳統企業帶來什么啟示?

      2017-11-13 11:29| 查看: 505121| 評論: 0|原作者: 慎思行

      摘要: 由于中國經濟長期以來處在單邊的高增長路徑之中,包括像華為和阿里巴巴等這些在改革中崛起的最優秀的民營企業,也只不過有30年左右的發展歷史。在多年快速增長的凱歌之下,中國企業并未真正經歷過深刻的危機,因此缺 ...


      就同仁堂而言,三百多年的發展絕非一帆風順,其歷經朝代和制度的山河改觀,人員與組織的滄桑巨變,市場和競爭的深刻沖擊,卻仍能在絕境中實現轉型并頑強生存,其案例不能不值得深入思考。面對當前中國制造業感受到的危機,所有企業仍然都希望自己能夠成為百年企業,但是成為百年企業卻始終是個痛苦的過程,企業總是在危機中絕地重生,才能在下一個循環中建立起新的優勢,因此所謂百年企業并不只是在波瀾不驚中走過漫長的歲月,而是在驚濤駭浪中勇敢地學會生存;蛟S同仁堂三百多年來三次力挽狂瀾的故事,能夠給在當前的困境中實現轉型的企業一些有意義的啟示。

      回收祖業:通過曲線重組挽回危局

      同仁堂第一次真正意義上的危機,源于乾隆十八年(1753年)的一場大火,火災幾乎燒掉了同仁堂一半的財產。而彼時樂家第七代繼承人樂禮已經去世,同仁堂靠樂禮之妻樂張氏扶助長子樂以正支應,但樂以正又英年早逝,加之樂張氏缺乏經營能力,使得同仁堂步履維艱,每況愈下,終至破產邊緣。為了保證供奉御藥延續發展,同仁堂只好招外人入股,幾經波折,樂氏家族的股份被稀釋到了1%,但是卻始終堅持堂號(相當于品牌)不變,鋪東(相當于董事長)仍由樂姓擔當的原則,而這就成了后來樂氏家族挽回危局的一線希望。
      其實樂家原本不只有同仁堂一份家產,北京歷史最悠久的藥鋪萬全堂也曾是樂家的家產,只因樂氏子孫后世經營不善而將萬全堂完全賣出,進而與樂家不再相關。因此,到了樂家第十代傳人樂平泉,雖然他只是一個同仁堂的名義鋪東,通過每日領取五吊字號錢勉強過活,但他對萬全堂的被賣絕和同仁堂的前途未卜有著很深的感慨,對家道中落的悲哀和商海沉浮的艱辛也有著更多的體會,面對危機,如果樂家不能收回同仁堂,那么譽滿京城、歷史悠久的“樂家老鋪”就將永遠成為過去,祖輩們的百年基業也將化為泡影。因此,樂平泉對恢復祖業有著特別強烈的愿望。然而這時的同仁堂已經處境艱難,虧空白銀六萬余兩,而樂平泉自己又是一貧如洗,根本沒有恢復祖業的能力,但是憑借著強烈的愿望和殘存的優勢,樂平泉展開了他自己的絕地反擊計劃。
      首先,樂平泉開了一家叫“廣仁堂”的小藥鋪,雖然藥鋪規模很小,但賓客盈門,名聲也越來越響。個中原因不僅因為大家相信樂氏家族對品質的堅持,更重要的是樂平泉深研藥學,基于家傳《同仁堂配本》推出了如平安丸、再造丸和七厘散等一大批療效奇佳的新藥,深受顧客的歡迎。不過這也引起了當時同仁堂大股東董老板的注意,后來董老板找到樂平泉,希望他能夠將廣仁堂的藥放到同仁堂來代賣,并關閉廣仁堂,這在現在來看就是一個大魚吃小魚的典型并購案例。而樂平泉卻答應了董老板,只是要求收益六四分成并堅持藥必須由自己來做,以便于可以打造一種獨特的前店后場的合作模式。當然這在董老板看來是個穩賺不賠的買賣,所以就滿口答應下來。
      但這看似完全劃算的買賣后來卻發生了戲劇性的轉變,樂平泉的藥由于地道、有效,因此借助同仁堂店鋪的渠道優勢,銷量巨大、收益良好,實力不斷壯大;而董老板由于缺乏新藥的開發能力,以及對同仁堂管理不善使得其成本和債務與日俱增,累計虧銀達到了八萬八千兩,最終不得不將同仁堂出售。此時樂平泉的實力已然大增,加之樂家繼承人的身份和同仁堂的百年信用,最終在道光二十三年(1843年)樂平泉從北京的源記票號獲得了白銀數萬兩貸款,全部償還了所有債務,通過反向收購使得同仁堂歷經90年之后,再度完全回到樂氏家族的手中。而在這之后,由于樂平泉的悉心經營,同仁堂也迎來了供奉御藥之后的第二次輝煌。
      面對市場環境的不斷變化,企業在發展中總會面臨各種各樣的危機,比如戰略危機(失去方向與商業模式失效)、運營危機(效率與成本失控)、財務危機(現金流枯竭)、組織危機(組織凝聚力崩潰)、所有權與領導力危機(控制權喪失)等等。從同仁堂這一階段的案例來看,雖然當時的同仁堂經營不善,已經接近破產,但是要回收股權仍需要巨量的資金,而獲取巨量資金則依賴強大的業務,業務的基礎則是獨特的產品,這三步環環相扣不可或缺。而當時的樂平泉雖然一貧如洗,卻擁有三項最為關鍵的資產:一是同仁堂的堂號,二是同仁堂樂氏家族繼承人的身份,三是家族祖傳記載同仁堂制藥秘訣的《同仁堂配本》。正是憑借著這三項資產和他個人的不懈努力,同仁堂的三步回收計劃得以依次展開。首先通過產品創新啟動業務增長引擎,其次通過借力渠道和影響做強做大自身業務,最后借助于外部的資本重組原有業務實現祖產回收。

      轉制重生:平衡各方利益實現涅槃

      時間一晃到了1949年,這時的北京陽光初露、彩霞縷縷,大地上嫩柳如煙,草含青青。大街上到處都可以見到“打倒反動派”“解放全中國”的標語和迎風招展的紅旗,一隊隊威武的解放軍戰士正在整裝南下。這一切都在宣告著,這個城市已經發生了翻天覆地的變化。而這個城市的人們則有著不同的心情,很多人認為天亮了解放了,他們打著腰鼓,扭著秧歌,歡慶勝利的到來;也有的人認為末日將至,正考慮遠走高飛或者在去留之間猶豫彷徨。而對于同仁堂樂家而言,他們雖然依舊做藥賣藥,但是也充滿不安,不知道形勢將會如何發展。
      因為當時的北京雖然已經解放,但是在商業和經濟上卻依然是滿目瘡痍。而資本家抽逃資金和囤積生產生活資料,更造成了市場混亂、物價上漲、原料匱乏、生產停滯的局面。樂氏家族的四大房更是都在忙于發展自己的企業,而對同仁堂少有眷顧。而這時的同仁堂歷經國統區發行“法幣”和“金圓券”惡性通貨膨脹的慘重打擊,雖然有職工190人,但年產值卻只有16萬元,而且設備陳舊,鋪務管理陷入困境,連續的虧損已經將同仁堂逼入了絕境。這個時候剛接手同仁堂的樂松生,面對的卻不只是百廢待興的老鋪,更有西藥的大舉進攻,最為重要的是這個當時有著兩百多年歷史的家族企業,竟然建立了工會,伙計們要當家做主,還提出和資方談判,這在同仁堂發展的歷史上是從來沒有過的。
      在這樣一種內外部環境都存在極大的不確定性的情況下,實現企業扭虧的難度可想而知。在樂松生看來,只能是先解決燃眉之急再考慮長遠規劃。面對同仁堂生產幾乎停滯的局面,他首先代表樂氏家族與工會展開談判,所幸的是由于同仁堂長期以來都采取連坐聯保、子承父業的制度,因此對同仁堂所秉承的文化認同度很高。而相比樂家其他資方代表囿于自身利益不肯讓步相比,樂松生的思想更為開明達觀,能夠審時度勢,愿意聽取工會的訴求,因此雙方很快在工資和福利的條款上達成了一致,工會更推舉他成為同仁堂的首任經理,使得同仁堂的管理危機最終得以化解。
      短期的危機得到化解,同仁堂真正的轉型開始提上日程。中藥雖然歷史悠久、療效確切、廣受歡迎,但是藥丸大如元宵,不易吃也不便帶,與西藥小巧的片劑相比劑型非常落后。因此面對西藥的高速發展,中藥制劑如果不能夠改革,被歷史淘汰在所難免。認識到問題的嚴重性,樂松生很快組建起了中藥劑型改進技術開發班子,但在征求股東意見的時候,樂家各房卻意見不一,很多人頑固地認為同仁堂賣了三百年藥丸,從來沒有人說有問題,因此沒有必要改。由于同仁堂屬樂氏家族共有,所以說服所有股東的難度很大。樂松生就選擇了在自己控股的達仁堂建立國藥提煉廠率先展開試驗,并在1953年改進成功正式投產,后并入同仁堂,完成了中藥劑型現代化的關鍵一步。
      但更大的困難還在后面,就在劑型改進成功的同年,國家開始推進公私合營試點,這對于樂家來說不啻于平地一聲驚雷,他們最直接的感受是同仁堂這份百年祖業從此將不為樂家所有,這對于他們不只是切膚之痛,亦不是壯士斷腕,而是剜心掏肺。同仁堂畢竟是樂家十幾代人辛苦打拼積累下來的財富,它凝聚著祖輩的期望與子孫的未來。因此當樂松生在樂家各房面前提到公私合營時,可以想象會受到怎樣的壓力。但是他明白這是大勢所趨,而且他也更清楚樂氏家大人多,利益盤根錯節,內部矛盾重重,已經使同仁堂這家百年老店喪失了活力。經過艱苦卓絕的說服過程和在利益分配上的精心設計,樂松生終于得到了樂氏家族全體的同意,在1954年率先完成了公私合營改造,改造過程不僅完善了各項制度,而且還獲得了政府在廠房、設備、原料方面的投資和支持,使得同仁堂在管理、產能和效率等方面都有了巨大的提高,1959年產值更是達到了1948年的72倍,實現了同仁堂的第三次輝煌。
      企業在困難時刻推動轉型,險惡的外部環境雖然不可忽視,但來自內部的阻礙往往更加來勢兇猛,這不僅包括來自中層、基層員工的種種抵制,更有來自上層董事會和股東的重重壓力。而如何在關鍵時刻對上頂住壓力,對下化解危機,都是管理層在企業轉型過程中不得不考慮的難題。與樂平泉時代憑借一人之力回收祖業,樂松生所面對的是同仁堂員工的訴求、企業發展的需要和股東利益的保護這三重更為復雜的目的,而作為一個開明的企業領導者,樂松生展現出了獨特的領導力,他并沒有囿于自身的利益,而是顧全大局,審時度勢、靈活應變和積極溝通,并通過一系列艱難的決定,平衡了各方的利益保證了企業的發展,使得同仁堂在新的時代里跨越了所有制的門檻,從百年家族也變成了國有企業,實現了困境中的再一次轉型重生。

      打破危局:通過扭虧轉型走向現代

      “一九九二年,又是一個春天。有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇”,1992年一首《春天的故事》火遍大江南北,與此相對應的則是鄧小平的南方旋風不但在政治上造成了空前的震動,而且在經濟上形成了巨大的號召力。中國經濟開始呈現出全面復蘇的態勢,不僅全國在建工程從1991年的9000億元擴大到1992年的2.2萬億元,還出現了前所未有的辦公司熱,北京新增的公司數量以每月2000家的速度遞增,比過去翻了2—3倍。但是全國上下到處萬馬奔騰、塵土飛揚的背后,經濟過熱所帶來的三角債問題卻已經達到3000億元,超過當年GDP的20%,接近危險的邊緣。
      而也是在這一年,以北京市藥材公司以及同仁堂制藥廠和同仁堂藥店等21個核心單位組成的同仁堂集團正式成立。新生的同仁堂集團不僅有著規;膬瀯,還實現了產供銷一體化,更重要的是它以國有企業背景繼承了同仁堂三百多年積累的品牌資產,一成立就獲得了社會各界的廣泛關注、贊譽和信任。即便如此,市場仍然有著自己的鐵律,在關注、贊譽和信任的背后,兩個關鍵問題同仁堂集團始終無法回避:一是集團由于以政府劃撥方式在短期內組建,內部體系遠未理順;二是受到當時三角債危機的影響,這個名氣響亮的大集團居然沒有錢,10億元的銷售額里竟有近一半是欠款。因此,這時的同仁堂集團更像是一艘剛剛拼湊起來的航母準備掉轉船頭,它不僅外部四處漏水,內部零件運轉也并不順暢。生產混亂、供銷斷流、資金匱乏就是同仁堂集團成立時管理團隊所面臨的現實。
      不過與前兩次來自所有權和利益平衡的危機不同,這次的危機完全集中于經營層面。用傳統中醫的邏輯來類比,可以認為同仁堂集團的問題是氣血不暢、經絡不通所導致的郁結之癥,因此融通氣血、理順經絡自然就可以解郁化結。只不過這里面融通的是企業的氣血也就是資金,理順的則是企業的經絡也就是體系。首先對于資金融通,在三角債的大環境之下,加速回款是關系集團生死存亡的當務之急。因此面對市場亂局,同仁堂集團通過無訂單不生產、不回款不給貨和應收賬款堅決回收的三個強力措施,堵住了出血點獲得了現金流,為企業轉型調整贏得了時間與空間。而在理順體系方面,則針對集團內部的銷售亂局,強力推動產銷分開(銷售由銷售公司負責,工廠不再自產自銷)、市場分開(本地、外埠和海外)和渠道分開三個策略,迅速理順和打通了銷售渠道,為加速生產運轉和資金回流創造了條件。
      不過,以上措施只解決了短期生存的問題。而從長期來看,在資金融通上,以自身資金推動公司發展,顯然效率很低,難以實現更新生產設備、改進生產技術、研發先進產品和滿足快速擴張的市場需求的目的。巧合的是同樣是在1992年,鄧小平發表了證券和股市可以試一試的言論,而中央對股市的態度也開始逐漸轉向正面。因此在當時資金匱乏的情況下,同仁堂集團選擇了背水一戰,在當時人們還沒有搞清楚股市到底是水深還是水淺的時候,經過謹慎研究就啟動了上市融資計劃。事實證明,同仁堂集團通過將旗下三家公司先后在A股和H股上市,使得資金融通的問題迎刃而解,為集團的長遠發展邁出了至關重要的一步。
      而在理順體系方面,穩定銷售渠道后,內部體系梳理成為重點。其實從同仁堂集團組建以來,一直尾大不掉,各類下屬企業多達幾十家,不僅實力良莠不齊,業務更是五花八門。為了解決這些問題,同仁堂集團通過深入研究,依次采取了厘清核心主業、撤并周邊三產、重組同類資源、托管互補資產的手段,先期組建了十大公司,后期更將其整合為六大二級集團。雖然這一過程的推進艱苦卓絕,但是最終還是形成了股份公司繼承傳統產品,科技公司開發新藥新品,國藥公司主打海外市場,參茸公司主攻中藥飲片,健康藥業瞄準保健市場,商業集團構建零售網絡的差異化布局。通過推動各大二級集團獨立運行、各有側重、資源共享、整體發展的策略,同仁堂集團真正理順和盤活了自身的資產,打造了跨地區、跨國界和跨所有制的新經營格局,將同仁堂這家百年老店帶入了全新的時代。
      俗語常說船小好掉頭,對于小企業而言在困境中實現轉型總是難度小,且往往依賴企業家個人的能力,正如同仁堂前兩次轉型的案例,無論是樂平泉以一人之力回收祖業,還是樂松生平衡各方利益實現所有制轉換,同仁堂還只是一個藥鋪或一家藥廠,管理者應對的只是人的問題。而這次轉型,作為一個新成立的國有企業集團,除了面對市場危局之外,轉型的障礙不只是人而更是復雜的組織,如何驅動一個龐大的組織實現轉變,顯然具有更高的復雜度。同仁堂管理團隊面對當時的轉型難題,首先確定了融通資金和理順體系這兩個關鍵著力點,并依據短期和長期目標制定了不同的策略,并最終憑借自身強大的領導力和執行力依次實現了短期現金止血、打通渠道,長期上市融資和集團重整這四個目標。這四個目標的逐步達成,在短期上給了組織信心,贏得轉型的時間與空間,在長期上也給了組織愿景描繪轉型的目標與未來,使得在危機之中推動大船掉頭成為可能,并為同仁堂集團未來幾十年的發展奠定了基調。

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      銷售與市場網 www.eddyceetee.com(作者: 慎思行)
      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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