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      6億銷售額急劇下滑至不足1億,我是如何止跌回升的?

      2016-11-9 11:33| 查看: 226542| 評論: 0|原作者: 羅宏文

      摘要: 一般節日我們都會做終端產品陳列,傳統像國慶節一般一做就是一個月,其實至少有50%都浪費了。


              這些年,我的工作基本上都是與快消品經銷商和快消品生產廠家打交道,我覺得企業目前面臨的最大問題,不是如何轉型的問題,而應該是體制和機制的升級問題,而且最終都是對服務模式進行升級。
              2016年3月份我接觸到一個做方便面的企業,是標準的地方民營企業,這個企業有20多年的歷史,最高峰時銷售額將近6億元,員工人數差不多300人,但是到了2015年,銷售額直線下滑至已經不足1億元了。

       找問題

             參與這個項目以后,我們用了將近半個月的時間親自下沉到市場上調研。調研之后,從我們整個調研數據來看我們發現基本上有這么幾個情況:
             第一,產品老化,各級價差不足,渠道管理混亂。
             第二,公司對市場問題解決滯后,經銷商不信任公司,對售后服務非常不滿意,甚至于開始轉接競品經營。
             第三,廠商信息互動脫節,導致廠商矛盾突出;公司有什么動向或者政策調整下邊經銷商不知道,導致雙方之間產生誤解。
             第四,發現能賣的產品不賺錢,能賺錢的產品賣不動。
             第五,方便面行業利潤透明,競爭激烈;成本一算大家都知道。
             第六,公司面臨市場環境的壓力,連續兩次漲價,讓部分客戶特別是給特通系統和賣場系統供貨的客戶,對公司意見非常大。
             大家都知道,特通系統調價沒有一個月是調不上來的,合同一簽就是一年,公司調價以后,公司就不按照原來簽的去執行,到后來客戶怨言一大堆。
              調研以后,我們就針對這些問題主要進行幾個方面的升級。

      服務升級一:思想上要升級

              所有公司領導層坐下來大家來討論達成共識,工作到底往哪方面改,包括產品、人員、動作、服務,當達成共識的時候就要及時宣告給客戶。
              但是當我們把這些問題形成的共識向客戶傳達的時候,客戶是極度不信任的。因為你以前都沒做好呀。
              這個時候我們該怎么辦?
              一個是區域經理層,一個是業務員層,這兩個人要做好,區域經理尤其關鍵。
             可以先理順,把簡單的列出來,做不到的就先放到一邊,把能夠改變的先去做,先從領導層做起。領導不是說就坐在辦公室用用表格,而是要想辦法把這些服務功能落實到市場上。
             達成共識以后,首先要解決產品的問題,這兩年產品不動銷!

      服務升級二:產品要轉型

             一是果斷砍掉了袋裝方便面系列,保留公司特色面系列。
             二是公司要創新開發新產品
             為什么只保留特色的?
             目前康師傅在方便面上基本形成壟斷了,要突破很難。公司就考慮直接把方便面砍掉了,就只生產特色面,像四川擔擔面、武漢熱干面等,就是生產跟別人不一樣的,做自己最拿手的。
             也不是很大的創新,做一些稀奇古怪大眾不能接受的東西。
             由于生活水平在逐漸提高,大家對產品營養的價值和產品安全要求也越來越高,因此傳統方便面的優勢已經變成了劣勢,盡管銷售額也不少,但是公司和客戶都不賺錢。
             做地方特色面產品,就不容易引起競爭對手的關注,還能避免價格戰。
             同時還要快速開發新產品。從已經開發出來的正在試銷的新產品的表現看,當下和未來幾年產品至少需要具備三點:一是大眾普遍熟悉的概念;二是原有產品基礎上,進行內在升值增加營養;三是外在資源整合,趨于再生利用附加值。

      服務升級三:月銷量計劃服務升級

              常規的任務分配管理,一般都是根據去年同期銷售額以及上月銷售額,由公司確定月增長幅度,然后再細分到每個區域再落到每個客戶和責任業務員。
             按照這種分配管理方式,在目前這種大環境不好、終端動銷也不好的情況下,容易造成:
             1.客戶低價拋貨;
             2.出現老批號庫存;
             3.客戶壓力大抱怨多;
             4.倉庫容易出現呆滯產品。
             每月下去就形成一個惡性循環,F在企業不大,產品也不成熟,網絡也不健全,因此各種開拓空間和機會都比較多,于是結合試錯營銷,對銷售任務進行了創新性的升級。
              首先,由業務員接觸經銷商,讓他們在月初報下月你要做多少,哪個產品做多少,然后列成一個表。
              讓客戶跟業務共同來報,報完后讓客戶簽字認可,先用手機或者微信群傳回公司,會后把原件帶回來。這表示業務和客戶共同認可的能夠完成的。
              然后公司進行統計,看這個區域跟公司的計劃銷售額還相差多少。比如說,我們計劃要做100萬元,實際上市場上報上來能完成的只有80萬元。
              那么剩下的20萬元怎么完成?
              開發新的市場或者新的網絡來完成。
               這80萬元是業務和客戶一起報的,也就是說業務不管努力不努力,經銷商都能夠完成。
             所以業務基本上可以把30%左右的精力放在經銷商上,剩下的70%左右的精力放到其他的開發等工作上,保證剩余20萬元任務的完成。
             每個月這樣做計劃,同時發貨節奏往前調,那么到月底客戶的庫存就會比較良性,市場運作也良性。

      服務升級四:促銷服務形式升級

             公司生存之所以難,除了經營缺少差異化外,受制于各種主客觀因素和成本影響,公司還停留在粗放管理階段。
             比如,給予客戶的訂單獎勵政策是要100件送10件,大部分采取的都是裸價銷售,即下單100件貨隨車搭贈10件,至于搭贈的這部分產品客戶怎么用,一般都不管理。
             這樣的市場就做不細。作為小企業,本身人員有限,其實更多是要用經銷商的資源。
              要用經銷商的資源就要把促銷力度、促銷方式做升級,做差異化服務,刺激經銷商。

             我們怎么改進呢?
             原來是100搭10,提到100搭20,我多給10件,促銷力度放大。對經銷商來說,當然是一件比較高興的事情。
             但是我有條件。比如這20件用于終端新網點開發獎勵,每個新網點獎勵客戶幾件,客戶必須按照要求使用到終端網點去,公司檢核,在下次發貨時公司就下賬,不能拖拉讓經銷商看不到希望,在成本上一下增加了一倍。
             但是對客戶很有誘惑力,能降低多少人力成本,終端網點細化開發的速度有多快,增加多少新網點,帶來什么利潤?
             正如一位專家所說:“企業要有意識導入精細化管理或者是進行精益生產,我相信企業的競爭力立馬就會體現出來,然而,很多企業老板還是停留在過去思維模式上!
             說到促銷服務升級,分享一下我在娃哈哈的一點經驗。

      分級促銷

             常規企業搞促銷活動做套餐,比如說A產品一個點位陳列20件,那好,就一個點位20件給多少錢,基本上一刀切。這樣你會發現一個問題,有些點位消化不了20件,有些點位20件很輕松。
            我們發現這個問題后,就說要進行促銷服務升級,要細分。比如同樣公司給我每組20件,一個點位多少錢,就是說給我們的促銷費用是死的。那么我們把促銷模式變一下。這要求一線業務員必須了解和熟悉自己的市場。
             首先進行拆分。一次能接20件的有多少家?一次能接10件的有多少家?
             第一輪先做能接受20件的,每月20件銷售完了再給你。其他接不了20件的,就不給。
             然后再出第二輪,降為10件,獎勵也跟著降低。其實對他來說是量力而行,他會愿意接受?赡軙l現有的點位只能消化5件。那現在也別給他,再做一輪規劃為5件的。
             同樣的費用,只是方式不一樣,銷售氛圍完全不一樣,你這樣做活動銷售增長有可能會增加20%甚至30%。

      錯時效應

             一般節日我們都會做終端產品陳列,傳統像國慶節一般一做就是一個月,比如從9月26號到10月25號。經過調研我們發現這實際浪費了公司資源,至少有50%都浪費了。這就需要服務方式升級。
             怎么做?我們重新規劃一下。比如還是像前邊提到的是一組20件,必須保持日常陳列20件一個點位。
            咱們把時間段往前提。比如從9月1號到10月1號,結束剛好趕上國慶節。大家會發現我還有個條件說日常陳列要20箱,也就說你得保證我陳列的地方得有20箱產品。
             這個需要檢查,我認為不要檢查多了,一個月只不定期檢查一兩次好了。我9月27、28號去檢查,客戶還保證有20箱貨。其實真到了國慶節這個七天,你會發現,你的20箱貨甚至更多客戶都給你擺得很好。
             這就是錯時效應,無形上多賺了一些時間。
             盡管目前出來很多質疑娃哈哈的聲音,但是大家應該是去學習它好的東西。
             企業在做了這一系列服務升級之后,短短三四個月,我們可以看一下數據的變化。
             開發出來一些有思想和意愿強烈的新客戶,對公司的滿意度達到了92%。6月份銷售額增長了3%,7月份銷售額增長了12%,8月份截止到20日銷售額增長了32.07%,而且客戶還沒有不良庫存。在效率提高同時,整體成本下降了5.23%。
             雖然增長不是很大,但是只要你去做,愿意做一些服務升級、改變、挑戰,試行一些新的東西,總會有一些改變。

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      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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