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      湘鄂情:跨界之殤

      2016-9-22 11:49| 查看: 287484| 評論: 0|原作者: 張 旭

      摘要: 從門庭若市,到門可羅雀; 從34家門店的鼎盛,到現在僅余寥寥幾家; 從A股民營餐企第一股,到最后停牌; 從更名中科云網,到湘鄂情商標轉讓; …… 湘鄂情用短短幾年工夫,把很多企業要走的路都走完了。 回看湘 ...


      從門庭若市,到門可羅雀;

      從34家門店的鼎盛,到現在僅余寥寥幾家;

      從A股民營餐企第一股,到最后停牌;

      從更名中科云網,到湘鄂情商標轉讓;

      ……

      湘鄂情用短短幾年工夫,把很多企業要走的路都走完了。

      回看湘鄂情驚世敗局之路,也許不止對餐飲人有用……


            進退兩難!

            湘鄂情,這家曾經名揚天下餐飲企業的衰落路徑,彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境。

            高端餐飲轉型是一個老大難問題,大董、北京宴通過菜品創新和服務升級應對“八項規定”的嚴格要求,并小有成效。

            但湘鄂情似乎走上了另外一條道路:從關店舍車保帥,到品牌延伸意圖再創輝煌,再到跨界轉型另謀他途,幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。


      起步,從0到1


            湘湘菜館是湘鄂情的前身,創辦于1995年,在深圳打工的孟凱從此轉型做了老板;蛟S他從未想到,在十幾年之后,這個小小的餐館竟然發展成一個上市公司。

            從40平方米到1000多平方米,湘鄂情的店面規模越來越大,孟凱僅用兩年時間,就讓經營逐步走上正軌。

            孟凱的野心絕不在于此,1999年他北上京城,馬不停蹄地做市場調研。

            信息匯總后,他夜不能寐:當時北京雖然餐館林立,但中高端餐飲市場基本處于空白。

            孟凱毫不猶豫地投資300萬元,成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。

            隨后,孟凱兩次增資擴股,迅速在北京搶占市場,到2002年北京幾家分店總營業面積已達8000平方米。

            從0到1,巨大的中高端市場需求,讓湘鄂情賺了個盆滿缽滿。


      上市,華麗登頂


            從成功到持續成功,很快,湘鄂情啟動“立足北京,輻射全國”的發展戰略,走上了連鎖發展之路,新開店面的面積直逼上萬平方米。

           但迅速的擴張,在為湘鄂情品牌戰略升級提供支撐的同時,也為其后期的轉型失敗埋下伏筆。

            從大眾餐飲到中高端餐飲,湘鄂情通過區域戰略的差異化設定,實現了深圳大眾定位和北京中高端定位,以融合各大菜系為基礎,迅速搶占了市場。

            特殊群體的龐大消費,有力地支撐了湘鄂情的高速發展。

            市場紅利帶來的巨大成功,讓孟凱看到更大的前景,他開始大刀闊斧地進行資產、品牌整合。

            私募,管理團隊、股東內部增資,孟凱籌近億元資金,收購優質加盟店全部或部分股權,實現對加盟店的管理,同時加大直營店開店比例。

           此時的孟凱,十分清楚湘鄂情品牌的重要性,戰略調整全部圍繞核心競爭力展開,“單核突進,打造全國連鎖餐飲品牌”戰略,迅速積累了強大的品牌勢能。

            品牌一立,勢破如竹。

            2009年11月11日,湘鄂情在深交所正式掛牌上市,成為A股民營餐飲上市第一股,創始人孟凱也以36億元身家一躍成為中餐第一富豪。

            連鎖、整合、擴張、上市,孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰,真可謂春風得意馬蹄疾。


      轉型,人算之外有天算

         

            人性的弱點在金錢面前往往顯露無遺。

            湘鄂情的成功,讓孟凱看到了更大的市場。

            聚焦湘鄂情的單核發展戰略似乎已經不能滿足他的胃口,2011年拓展房地產的多元化發展開始了。

            但人算之外,還有天算。

            2012年,控制公款消費的“國八條”出臺,早已走入歧路的高端餐飲,幾乎全被一棒子打死。

            在中高端路線上越走越高的湘鄂情們首當其沖,據《中國經營報》報道,2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心:全年營收8.02億元,虧損竟達5.64億元。

            迅猛下滑逼迫孟凱做出應對策略,湘鄂情把轉型第一步聚焦在餐飲供應鏈上。

            有終端優勢的餐飲上溯供應鏈,看似順理成章,其實背后深藏巨大的陷阱,特別是標準化、規;歼不足的中餐,短時間內很難達到供應鏈所需要的邊際規模效應。

             而達不到足夠的規模效應,幾十年逐步形成的傳統供應鏈,豈會輕易讓出市場。

            隔行如隔山,規模效應不足,以及市場把握和管理上短期內很難磨合到位,讓湘鄂情的第一次轉型嘗試以失敗告終。

            上游走不通,就往下走,湘鄂情開始轉做大眾餐飲。

            高端餐飲的知名度高,管理的規范和團隊的強大,轉做中低端的大眾餐飲應該沒問題吧?

            其實不止湘鄂情,當時很多中高端品牌餐飲企業都做過類似嘗試,以致形成一股大牌開小店的風潮。

            只看到自己的優勢,看不到自己的劣勢,是所有人的通病。

            高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優勢,卻沒看到自己做小店時,由于低不下身段,造成面積大、人員多、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢。

      在筆者有限的認知里,幾乎所有中高端餐飲轉做大眾餐飲小店,最終都鎩羽而歸。

            同樣的悲劇,湘鄂情也難以避免,轉型大眾餐飲戰略在試水一年后戛然而止。

            現在說也許是馬后炮,但在大牌開小店風潮剛起時,就有一專家斷言這種轉型思路不對,風潮難長久。

            因為中高端的大店與大眾的小店,有著完全不同的企業基因,用適應了大店基因的人員和思維管理小店,根本打不過已在產品標準化、操作規范化、管理流程化方面走了很遠的簡快餐連鎖店,甚至在持久性上,還打不過生命力極強的夫妻式小店。


      跨界,一場逆天敗局


            上游供應鏈路斷,大眾餐飲夢絕,章法已亂的湘鄂情轉身走上了跨界之路。

            “做過餐飲的人都知道,這盤棋已經沒法再繼續往前走了,高端餐飲沒了,低端餐飲我提前一年做了,也沒成,已經無路可走!泵蟿P當時就轉型如此回答記者。

            從環保到影視,再到互聯網公司,湘鄂情呼風喚雨,輾轉騰挪,讓人看得眼花繚亂……

            然而,苦苦折騰一年,湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業帶來一絲幫助。

            從輕松到手的一手絕世好牌,到打成一手逆天爛牌,湘鄂情的大敗局究竟何時開始的?

            從門庭若市到門可羅雀,從鼎盛時期34家門店到現在僅余寥寥幾家,從上市成A股民營餐企第一股到最后停牌,湘鄂情只用了短短幾年工夫。

            2014年8月湘鄂情更名為中科云網,跨界轉型之徹底,餐飲業可謂無出其右,直至湘鄂情商標最后轉讓,湘鄂情已經與餐飲業無關。

            很多人將湘鄂情的敗局歸結為盲目轉型,但如果不這樣轉,湘鄂情會不會走得更好呢?正如孟凱所說,本是根基的高端餐飲不行了,上游供應鏈嘗試也失敗了,大眾餐飲嘗試也沒走通,不跨界還有其他道路嗎?而且不論環保還是影視,以及互聯網,都是更為火爆的行業。

            說法看似合情合理,而跨界打劫的成功者也比比皆是,難說對錯。

            然而,我們往往只看到跨界打劫者的成功,卻沒看到跨界成功者對未來市場的準確洞察,以及前期漫長的艱辛準備和無數次的失敗嘗試。

            當時,已舉步維艱的湘鄂情,實際上早已不具備這種大跨界式轉型的條件。

            而頻繁的轉型,也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性:淺嘗輒止的業內轉型猶如隔靴搔癢,馬不停蹄的跨界轉型更如病急亂投醫。


      敗因,光想走最容易的路


            正確的戰略選擇固然重要,但能否堅持一個方向深耕細作更為重要。

           湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理,但人都喜歡走自己認為最容易的路,以前的成功經驗,讓他們覺得選對戰略方向最為重要,也最容易成功,從而忽視了在深耕細作上與戰略相匹配的提升。

            如日中天時得意忘形,只想跑得更快,忽略了補自己的短板,下行變革一旦出現,往往面臨嚴峻的挑戰,猝不及防下如果不是想著如何過冬,而是想著另起爐灶或許更容易,在競爭日益激烈,市場已基本沒有空白的情況下,加上自身勢能、融資、團隊等都已不如往昔,很難成功。

            湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理,但已被綁上資本戰車的他們,已經沒有勇氣或者能力擠破泡沫,只能心存僥幸地繼續吹大泡沫,以期渡過難關,以致最終無法收拾。

            正應了那句話,“打江山容易,坐江山難”。

            成功后,不管是多元化的跨界轉型還是從高到低的試探性變革,都要順著市場需求變化和企業實際情況來進行,相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突,甚至最后跨界轉型,緊守專業,堅定一個方向,持久走下去或許更為靠譜。

            專業的人做專業的事,顯然成功幾率更大。

            即使強如宗慶后,他所領軍千億規模的娃哈哈,在多元化過程中依然麻煩不斷。

            而蘋果、華為一直圍繞自身核心優勢,堅定一個戰略選擇,在產品上不斷創新升級,終達到今日的輝煌。


      編輯:

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