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      天府可樂何以復興?

      2016-8-19 15:53| 查看: 690742| 評論: 0|原作者: 蔣 軍

      摘要: 消失20多年的天府可樂“重出江湖”,面對競爭更為殘酷的市場環境,天府可樂該如何贏得年輕消費群體的青睞?
            看到天府可樂重新擺上終端,被消費者拿在手里,我的心中“暗流涌動”,這也許源于我在重慶求學的經歷。當時,在火車站等場所,還依稀能夠看到天府可樂的影子,如零星的陳列、終端廣告,或者一些關于天府可樂的議論。
            從那時開始,兩樂已開始大規模進攻國內市場。1994年,天府可樂與百事可樂合資,之后逐漸從人們的視線中消失。有人說,天府可樂從消失到復出,就是中國民族品牌的一部血淚史。確實,民族品牌與國外巨頭的合資基本沒有好結果,不是被消滅就是被雪藏。等到大局已定,外資巨頭們再把這些曾經風光的民族品牌放出來,但大勢已去,如活力28、中華牙膏、小護士、北冰洋汽水……
            2016年年初,在天府可樂品牌復出的新聞發布會上,總經理錢黃用了“復興”二字,足以看得出20多年來他們心里憋著的那一股勁。從感情上,我很支持天府可樂的復興;從情懷上,我也能跟那個時代的消費者一樣感同身受。但如果單靠感情和情懷,很難讓天府可樂復興,唯有創新才能復興。

      “情懷”作用有限 

            “還是熟悉的味道!”怎么聽都像在說加多寶。廣告語“一代名飲,天府可樂”,很難打動消費者,更不能引起共鳴。情懷為什么對天府可樂行不通?道理也不復雜:講情懷,是對有一定閱歷和社會經歷的人說的,而可樂或者飲料的主力消費人群應該是16—35歲的年輕人,甚至更年輕的人群。年輕人群對天府可樂沒有什么認知,情懷根本不起作用。
            而且,這個民族品牌跟外資的血淚史,也很難激發出年輕人的同情。畢竟,今天跟長虹電視打民族感情牌、國貨自強的年代已經完全不同了。
      那么,要怎么辦?用銷售人員的話來說,要怎么賣?
            我們先來假設一下,如果按照兩樂一樣的方式和訴求賣天府可樂還有機會嗎?有人說還有,只要老老實實、賣命苦干一樣可以銷售出去。真是太天真了,如果真是這樣,天府可樂20多年前何必要合資,娃哈哈的非?蓸芬矐撛诖蟪鞘酗L行才對?上,這些都沒有出現,難道是他們的銷售人員不夠努力?
            顯然不是,娃哈哈的非?蓸10多年前在縣城、農村市場是賣得最好的可樂,為什么現在不行了?不是銷售人員不努力、不肯干,而是兩樂市場重心下移,在它們的擠壓下,已經沒有非?蓸返氖袌隹臻g。10多年前,兩樂的主要精力在大城市,無暇顧及鄉鎮和農村市場,才給了非?蓸窓C會。

      抓住新的市場機會

            現在的市場情況對兩樂而言也好不到哪兒去,因為可樂的總體銷量在下滑。天府可樂原有的市場沒有了,新的市場或許正在形成中。健康飲料正在爆發,迎合新的消費趨勢,這就是天府可樂的機會。
            怎樣抓住這個機會?
            第一步:定義健康可樂新品類。
            圍繞可樂,不脫離可樂,但又不是傳統可樂,這就是總體創新的思維方式。草本植物健康飲品(可樂),這就是新的可樂品類,需要重新定義這個品類。符合消費趨勢,才能形成大單品,而健康飲品一定是大趨勢和未來的發展方向。其實,天府可樂有這個基礎:是植物飲料,含有中草藥成分,有一定的保健作用。天府可樂是植物草本健康飲品,畢竟,情懷也是需要物理支撐的。
            第二步:精準定位品牌。
            說到定位,大家不必激動,其實定位就像吃飯、喝水、上廁所需要拉開拉鏈一樣,沒那么神秘,更沒那么偉大,但也不是某些人說的那么極端、無用。記。翰蛔邩O端,至少營銷、策劃不要走極端。
            天府可樂既然沒辦法直接競爭,那么只能跟普通的可樂有所不同。前面已經分析,產品層面可以做到不同,只需要找到一個點來突破,這個點是什么?功能!功能的訴求要支撐和支持健康,更健康的可樂——“不一樣的健康可樂”的定位,才能落地,才能形成共鳴。
            這樣做有什么好處?一是解決了競爭問題,不再跟兩樂直接競爭;二是解決了顧客來源問題,不喝普通可樂的人就喝天府可樂,天府可樂是健康可樂的代表,與傳統可樂區隔開來。
            這會不會比單純地打“熟悉的味道”更有說服力,比單純講情懷更有打動力?
            第三步:聚焦大單品,形成價盤優勢。
            主推550毫升的瓶裝和330毫升的罐裝,做大單品,輔助罐裝小瓶裝、PET大瓶裝和餐飲玻璃瓶裝。
            大單品的好處不必細說,主要是為了形成市場地位和影響力,做大市場規模,帶動系列產品的發展。
            首先,做好產品的動銷力,保證面上的優勢。
            什么叫動銷力?就是產品讓消費者主動買走,形成回轉和二次購買。這首先取決于消費者對價格帶的接受程度。4元的終端價,對植物飲料是可以的,處于主流價格帶上。
            動銷一定要形成面上的優勢,有足夠的消費群,處于主流價格帶之間,且能接受該終端價格。動銷因此而來,銷售因此而來。緊跟著就是陳列生動化、宣傳推廣,跟消費者進行深度溝通,讓產品的價格與價值形成關聯,并深化產品和品牌的價值。另外,產品包裝上應有所變化,可以更加時尚、年輕一些。
            其次,做好產品的靜銷力,保持點上的優勢。
            什么叫靜銷力?產品的包裝、賣點、品牌形象,以及給渠道設置的毛利等,讓產品自然地在渠道、終端流通,完成到達消費者并完成購買的過程。對消費品特別是快消品而言,這些要素中最重要的當然是渠道的力量。
            對于新品牌而言,最重要的是要有毛利上的優勢。也就是說,在這條營銷和渠道的價值鏈上,首先要解決渠道利潤分配的問題,再解決其他點的問題。保證點上的優勢,這是銷售工作的基礎,更是動銷的基礎。
            第四步:做“大區域”樣板市場。
            什么叫“大區域”樣板市場?不是找一個城市或者幾個城市來做樣板,而是找一個省或者幾個省來做樣板市場。選擇一個城市做樣板,那不是飲料的操作辦法。但樣板市場還是要做的,把重慶作為樣板市場啟動,然后進軍四川,迅速打開具有一定認知的重點市場,最后向全國市場進攻。
            為什么要做“大區域”樣板市場?道理不復雜:沒有一定的銷量,樣板市場做不起來,這是快消品、飲料的規律。
            第五步:渠道——旺區旺點,終端驅動。
            首先,經銷商不一定要大,最好不要那些大的物流商,要找能做市場、能配合廠家走出去開發市場的經銷商;其次,以便利店、旺區、商業區小店為主,賣場為輔的策略,搶占一些商業旺區、便利店等終端資源。
            對飲料而言,賣得最多的不是KA而是小店,飲料是一支支賣的,不是一箱箱賣的,至于賣場、餐飲,那一定是品牌宣傳、推廣和銷售的補充。
            加多寶涼茶有一個統計數據,小店和餐飲占據其全部銷售的80%以上。先搶占旺區旺點,驅動產品銷售,帶動渠道的分銷,下一步進駐KA或特通渠道,帶動整個流通。這個時候就可以上量,銷售也正常、健康了。
            第六步:傳播、推廣——塑造不一樣的健康可樂形象。
            圍繞草本植物健康可樂的新品類進行傳播,要舉高就低。什么意思?傳播要高起點、高維度,聚集勢能搶占戰略的傳播制高點,比如,“健康可樂新選擇,天府可樂”“這不是一罐(瓶)普通的可樂”“可樂新時代來臨,天府可樂”。
            一方面,應從自媒體開始傳播,引發年輕人的關注,從根本上脫離傳統的可樂訴求;傳播與產品功能掛鉤,以支持“不一樣的可樂”、健康可樂的訴求。另一方面,進行樣板市場終端形象化包裝,選取重點街道做成樣板街和樣板店,以實現傳播落地和終端媒體化。

            一個品牌要做起來,當然不是一個品類創新、品牌定位,甚至也不是產品開發就能決定的,既需要有果敢的決策、堅韌的意志,又需要能征善戰的團隊、決不放棄的決心和信仰,當然,也需要資源投入和機緣巧合。創新才有未來,希望天府可樂能重現20年前的輝煌,我們拭目以待!

      編輯:
      王文正  124799875@qq.com

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      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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