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      名創優品為實體店上了生動的一課

      2015-11-24 14:34| 查看: 391651| 評論: 0|原作者: 老 笑

      摘要: 起步較晚的名創優品,為什么能在紅海零售市場中殺出一條血路?答案是自采自營能力。自營使它與眾不同,使它具備了極大的價格優勢,使它在高性價比的運營策略之下仍然有足夠的毛利。


            名創優品無疑是一個備受爭議的品牌,愛之者稱贊其“在零售冬天打出一片新天地”;惡之者質疑其“偽血統”“山寨”“高仿”。
            這個品牌問世不到3年,已開出了1000多店,年銷售規模突破50億元,在哀鴻遍野、死傷無數的線下零售市場堪稱奇跡,但各種質疑也甚囂塵上,讓名創優品渾身都是“話題”,曝光量、出鏡率大增。
            對于名創優品的成功,各種解讀不勝其數,有的還延伸發揮搞得很神秘。在我看來就三點:絲定位、高性價比,以及潮尚的裝修、產品設計風格。吳曉波說:名創優品打破了實體渠道的陳舊與沉重,打破了品牌商對價格的貪婪控制,捅破了價格虛高的“最后一層紙”,的確發人深省。

      捅破價格虛高的“最后一層紙”

            最核心的當屬直采自營,這是它成功的基礎。
            名創優品的3000多種商品,8成采自長三角、珠三角外銷企業,20%采自海外,實現了“從工廠到門店”的理想流通狀態,使它得以“十元店”的面目出現。在高大上的購物中心,這種定價無疑極具殺傷力,對比強烈,吸引眼球。
            其次是潮尚。
            名創優品店鋪設計風格類似優衣庫,陳列類似無印良品,每周推出一批新品,又有些快時尚的節奏,貌似逼格甚高,迎合了絲的消費需求:東西不錯,還有些格調,價格還便宜,誰都消費得起,再借助購物中心的人氣,所以能快速復制,實現滾雪球式的發展。
            如果說名創優品創造了一種模式,它的模式本質就是高性價比。這跟當年小米手機迅速走紅如出一轍:以高性價比贏得眾多絲,因絲而取天下。
            此前很多人將小米的成功歸結為互聯網思維的勝利,基本屬于扯淡,線上渠道、饑餓營銷的確對小米成長有幫助,但絕非重點,關鍵還是高配低價、縮減環節及高性價比。名創優品同樣如此,它的O2O渠道有用,但基本上是一種應景式的點綴,據說它的微信訂閱號已是千萬粉絲的大號,但它的微商城里上線的產品不到30種,它線上銷售有多少我不清楚,但說它的收入的主要來源是實體店應該沒有太大的問題。

      名創優品對實體店有何啟示

             我覺得至少有三點:

             首先,商品才是最好體驗來源。
             提到體驗,很多人總是習慣性地想到體驗業態、體驗功能,這些當然是實體店體驗的重要內容,但更重要的體驗可能還是來自商品本身。
             名創優品的店鋪沒有其他業態,它的吸引力全部來自商品本身。安徽樂城的生鮮傳奇、樂大嘴零食公園同樣如此,幾百甚至幾十平方米的面積,能夠創造遠高于一般超市的坪銷、坪效,同樣得益于商品本身的強大。伊藤洋華堂的成都雙楠店,面積三四萬平方米,環境算不上高大上,體驗業態也不太多,但人氣很旺,銷售很火,一年能做到30多億元的銷售,毛利率遠高于一般百貨店,主要依靠的也是商品本身。
            當前,購物中心“去百貨化”已成趨勢,但一味地在體驗業態上找出路也未必都是最好的選擇,一窩蜂地扎堆于餐飲、兒童、影院、冰場等少數門類,已成為新同質化隱憂。體驗業態的承租能力較強的并不多,過多布局或導致效益回報下降。宜家薈聚、永旺夢樂城等零售商經營的購物中心,家居、超市的經營非常強勢,既聚人氣,銷售也好,這本身也是很好的體驗。
            對百貨店、超市大賣場來說,再怎么加碼體驗業態,也不能與購物中心相抗衡,不可能搞真正的“去百貨化”或“去超市化”。商品經營仍然是門店銷售、利潤的主要來源,是競爭力的重要體現。你可以做減法減少商品經營面積,但商品經營的體驗色彩、集客能力只能升不能降,不能一遇到電商沖擊、線下分流就一味退讓,事實上也無路可退。

            其次,自采自營是零售業的核心能力。
            名創優品起步較晚,為什么能在紅海的零售市場中殺出一條血路?關鍵是它的自采自營能力,自營使它與眾不同,使它具備了極大的價格優勢,使它在高性價比的運營策略之下仍然有足夠的毛利。
            在這個供應過剩、信息透明、競爭慘烈的零售時代,特色就是實體店的生命。但僅僅依靠租賃、聯營,不可能走出同質化,更不可能形成自己的特色,因為品牌總是追求盡可能多的曝光和展銷,最后的結局就是“你有我有全都有”。聯營、租賃模式之下,實體店既無貨品資源的掌控力,也沒有價格的主導權,競爭的結果是犧牲毛利打價格戰。這恐怕也是這些年實體店不景氣的根本原因之所在。
            獨有品牌或是例外,但獨有品牌也有時效性,是比較優勢而非核心競爭力,主導權還是掌握在品牌商手中,對大多數實體店來說,通過租賃、聯營模式要形成具有自身特色的獨有品牌陣容很難。
            王健林說,中國不缺需求,缺有效供給,你有好產品,不愁沒客人。這話說得在理,也已被無數實踐證明。有效供給從哪里來?對零售企業來說,當然是自采自營。
            中國是世界工廠,第一制造大國,產品之豐富,新東西之多,恐怕難以盡數。隨著國門的打開,關稅的降低,越來越多的國外優質商品涌入,都為實體店的再造重生提供了取之不盡用之不竭的資源,也為永輝、樂城、名創優品等零售黑馬迅速走強供應了充足糧草子彈,這些優厚的資源,值得更多的實體店去發掘、利用。
            自營是零售業轉型的重要方向,是打破同質化、走向差異化的主要途徑,也是改變利薄如紙現狀、為消費者奉獻物美價廉商品的有力手段。當然大多數實體店如百貨店、大賣場等很難像名創優品一樣100%自營,但只要做到一定比例,比如百貨店能有20%~30%左右的自營,就足以形成特色和優勢。最重要的是從現在起就著手,只要從消費者需求出發,最大限度地縮短“從工廠到店鋪的距離”,突出高性價比,很好地把優質、低價、環境、服務等元素組合起來,自營就會有競爭力。

            最后是品類集成。
            名創優品店鋪不大,卻匯集了家居百貨、服飾鞋包、美妝護膚、數碼電器、個人護理、文具玩具等品類,在潮尚生活的主題之下,形成了一個時尚生活的集合店模式。試想,假如它不是多品類集成,而是單一類別經營,恐怕很難形成足夠的吸引力。
            百貨店過去的自營,更多的是受慣性影響,做成一個個品牌專廳,對服裝等款式較多的商品而言,這做法當然可取,但對假發、絲巾、頭飾、佩飾等小雜品來說,可能整合在一起效果會更好。又如鞋的自營,做成“鞋城”或“廣場”等多品牌集合店可能比較好,因為知名度較高的品牌不可能自營,能自營的都是知名度不那么高的品牌,如果做成一個個的專柜,吸引力肯定不如集成模式。據說武漢已有了百麗系的女鞋集合店,百麗自有、代理的10個品牌全部匯集到一起,它的吸引力恐怕遠勝于一個個品牌專賣店。
            我曾考察過伊藤洋華堂成都雙楠店,這個號稱中國坪效最高的百貨店據說有大量的自營,它的布局也不同于一般百貨店,幾乎每個樓層都有一個或幾個超市式陳列區,非常集中地陳列某一類或幾類商品,有食品生鮮,有家居,有文具玩具等等,給人的感覺不像百貨店。這會不會有助于它的自營發展我不知道,但現在集合店模式很受歡迎,它打破了過去的一些品類組合慣性,而名創優品式的組合,我覺得也屬集合店的一種。
            這就是名創優品模式給我的啟示,至于它是不是血統純正的日本品牌,它的店鋪裝修、產品設計有無參考、借鑒甚至抄襲日本品牌,我覺得都屬于細枝末節的東西:注冊成日本品牌,只是對國內顧客消費心理的一種迎合,很多人就是喜歡熱捧外國品牌,而日本馬桶蓋實際產于杭州,日本大創也有相當數量的Made In China,只要依法注冊了,它就是日本品牌。其實無論名創優品是國產品牌還是日本品牌,它的直采自營、高性價比的集合店模式切合了廣大絲的消費痛點,極具殺傷力,據說日本大創也被沖擊得幾無還手之力。當然,名創優品發展到今天,應該從模仿中走出來,逐步形成完全自主的設計能力,從模仿到原創,本來就是很多品牌都走過的路。
      作者老笑zhouxiangycgm
      編輯張依陽:1182662082@qq.com

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      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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