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      拉夏貝爾:一步到位完爆服裝O2O?!

      2015-7-14 16:23| 查看: 240956| 評論: 0|原作者: 趙曉萌

      摘要: 當很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時,有著中國ZARA美譽的女裝品牌拉夏貝爾不僅沒讓消費者感到困擾,反而讓他們因為收貨快、服務好而頻頻點贊!這一切是如何做到的?

       
               曾幾何時,“雙11”對企業的意義已經超越了普通的特殊銷售日,而是具有戰略意義的出貨通路。
              “雙11”這么大的銷量,企業該如何備戰呢?(對服裝企業而言,主要是在預測需求的基礎之上備貨)熟悉服裝行業的人都知道,行業采用期貨模式,即根據前一年“雙11”的實際銷售情況,對當年“雙11”的銷售額予以預測,確定數量之后,提前下訂單,隨后將成品在電商倉備貨(比如位于江蘇太倉的電商),然后等到“雙11”到來之時,消費者從天貓、淘寶下單,再由電商倉統一發貨。
              “雙11”固然能讓企業收獲巨大的銷量,但也帶來不少問題。其一,對于消費者層面而言,雖然在價格上得到了實惠,但是,隨著近年“雙11”商品交易額的不段增加,短時間內物流方面的壓力非常大,甚至“爆倉”問題也頻頻出現。物流的不給力和售后服務差的問題給消費者帶來負面體驗;其二,在渠道層面,雙十一期間淘寶、天貓等電商平臺的銷量巨大,這對線下傳統渠道產生了一定的沖擊。
              當很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時,或是因為O2O線上線下沖突而難以向前推進之時,有著中國ZARA美譽的女裝品牌拉夏貝爾卻一步到位地做到了O2O,更令人好奇的是,其在“雙11”期間不僅沒讓消費者困擾,反而讓大量的消費者因為收貨快、服務好而點贊,拉夏貝爾是如何做到這一切的呢?
       
      直營店在O2O中具有天然優勢
       
              曾幾何時,許多服裝企業在直營店和加盟店之間糾結。直營店的優點是便于統一管理,但開店速度受制于自有資金。相比之下,加盟店便于利用社會資金,快速鋪設渠道,但如何統一管理,徹底實現標準化則是其主要問題。
              在傳統的營銷模式之下,特別是當業績下滑的時候,直營店就可能成為燙手的山芋,原因顯而易見,因為都是直營店,所有的風險都在自己身上。近年來,美特斯邦威就曾經歷了巨大的壓力。不過,隨著“互聯網+”變得愈發炙手可熱,直營店在推進O2O方面具有獨特的優勢。這是因為:如果渠道是以加盟商為主,廠家全面推進O2O就存在一個與經銷商爭利的情況;如果線上和線下銷售同款產品,由于線上的渠道成本相對較低,因此,其價格就相對較低,這樣必將對線下加盟商的銷售帶來一定的沖擊。
              即使采用常見的做法——廠家為了安撫化解線上和線下經銷商之間的利益沖突,推出專用的網絡品牌——線下經銷商仍然會不滿意,畢竟加盟商和廠家的利益訴求不完全一致,廠家在推動O2O戰略時,有時候很難協調雙方的利益。正如拉夏貝爾副總裁胡剛所認為的,對于拉夏貝爾這樣的全部為直營的店鋪渠道體系而言,其推動O2O戰略具備天然的優勢,把O2O實現起來完全沒有問題。
              胡剛表示:“雖然線上銷售價格較低,但線下門店是沒有意見的,因為雖然價格稍低,但訂單數量卻大大增加,線上平臺銷售大量為線下引流,線上線下實現雙贏!
       
      速度快的秘密:門店發貨+同城快遞
       
              通常,服裝行業都有一個較長的生產周期,所以往往需要提前下單,雙十一期間備貨更要提前準備。廠家通常根據前一年的情況,對當年“雙11”的需求進行預測,然后按照一定的冗余度進行配貨。對于傳統的服裝企業而言,這些為“雙11”而準備的產品生產出來之后,需要一個倉庫(比如江蘇太倉)進行儲存。等到“雙11”,就從電商倉庫統一發往全國各地。在這樣的模式下,長三角以外的消費者可能最長需要三天以上時間才能收到產品。這樣,消費者體驗度就會比較差,甚至不少消費者在店鋪內予以差評。
              相比之下,拉夏貝爾的一大創新之處就是,在實施O2O之后,不再在全國性的電商倉庫統一備貨,而是在各個門店備貨,消費者下單之后,訂單處理系統會按照其登記的地址,自動分配離其最近的門店,給消費者發貨,這大大縮短了和發貨方、消費者之間的距離。如果消費者和門店在同一座城市,就可以用同城快遞進行發貨,消費者甚至一天就可以收到自己喜歡的產品,這無疑給習慣了“雙11”快遞拖延的消費者前所未有的驚喜。
              這也是當眾多服裝企業在雙十一備受物流困擾以及眾多差評的同時,拉夏貝爾反倒能夠利用物流帶給顧客驚喜,并且又給自己加分的秘密。
       
      服務:同城最近的門店退換貨
       
              除了物流,服務質量也是影響顧客口碑的關鍵因素。在傳統的模式之下,消費者如果要求退換貨,則需要將產品寄回廠家,統一地進行調配,整個過程是相當的煩瑣,而且收到更換后的產品時間也可能會比較長,這將大大影響消費者的購物體驗以及對品牌的認知,這一痛點似乎已經成為頑疾。不過,如果你在拉夏貝爾購物,情況則可能完全不同。無論你以何種方式購買,如果需要退換貨,那么你直接可以就近地在門店進行退換貨。這樣,消費者很快就可以拿到滿意的新品,這極大地減少了消費者因為更換貨所需要等待的時間。胡剛表示:“細節決定成敗,做好“雙11”的購物體驗,就不能放過任何一個可能影響消費者購物體驗的環節!
              拉夏貝爾甚至考慮到,消費者如果在“雙11”期間,正在外地出差或者旅游,在當地的店鋪購買了產品,按照常規,消費者返回居住地之后,如果發現產品有問題,就需要到他購買的店鋪去調換,這對消費者而言時間和資金成本過高?紤]到這種可能性后,拉夏貝爾做出了相應的調整——消費者在居住地之外的地方購買的產品,如果不滿意,可以在當地離消費者最近的店鋪進行調換或退貨。副總裁胡剛舉例說:“假如一位來自上海的消費者來到南京出差,碰巧在南京拉夏貝爾的店鋪購買了一件產品。這位消費者回到上海之后,發現其購買的產品不合身或者有質量問題,就可以在上海離他最近的拉夏貝爾店鋪進行調換!
              雖然方便了消費者,但是業績怎么算呢?究竟歸誰?
              業績仍然算南京門店,但上海門店就多了一件貨品,這該如何計算呢?副總裁胡剛解釋說:“我們始終把怎么方便消費者放在第一位,消費者在上海門店退換貨后,業績仍然算南京門店的,上海門店多了一件產品之后,再由內部對兩家店鋪的業績歸屬進行核銷!
              也正是如此,O2O讓拉夏貝爾的消費者對公司服務的滿意度大大提升。
       
      速度背后:業績和考核是支撐
       
              廠家和渠道爭利的問題固然不存在,但畢竟存在業績歸屬和績效考核的問題。說白了,消費者從線上下單,門店負責配送,那么,績效是如何計算的?如何提升線下門店的積極性呢?”副總裁胡剛表示:“真正實現O2O,不僅要在訂單處理和物流配送上予以實現,關鍵是組織和每個人都要實現O2O,比如績效考核和薪酬體系都要進行相應的調整和變革!币虼,拉夏貝爾實現O2O全渠道變革的背后支撐,就是改變績效考核體系。
              在拉夏貝爾的體系當中,當消費者從線上下單后,績效歸屬負責物流配送的門店,也就是說誰負責配送,業績就歸誰。實際上,這樣的考核體系完全符合O2O的本質——訂單按照歸屬地分配,本地化服務的原則。
              當然,按照副總裁胡剛的說法:“拉夏貝爾O2O開了一個好頭,但未來一定會更好!蹦壳,拉夏貝爾在推進擴充支付種類、打通店鋪級的庫存,實現庫存打通2.0等更多體驗(提供預約上門服務),進一步完善其O2O體系。

      編輯:楊留原82282108@qq.com

      銷售與市場網 www.eddyceetee.com(作者: 趙曉萌)
      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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