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      國美體育:出師未捷身先死

      2012-9-4 13:54| 查看: 160821| 評論: 0|原作者: 馬 亮

      摘要: 體育用品各自的分銷渠道已很成熟,通過渠道整合來提高議價權的做法已大打折扣,再加上模式上存在的諸多問題,國美體育折戟沉沙在所難免。

      家電連鎖巨頭國美于2010年進軍體育用品市場,先后于2010年在北京開了2家店面,并制定了未來5年內全國開店百家、營業額過100億元的宏偉目標,意圖在體育用品行業打造一個新的國美電器。然而,兩家店的銷售情況與預期目標相差甚遠,之后不僅沒能新開一家店,還因經營難以為繼,兩家店分別于2011年9月和2012年初先后關閉,這宣告國美進軍體育用品行業初戰失利。
      國美體育賣場的營業面積達5000平方米,商品涵蓋時尚、戶外、極限、科技和競技等各類運動產品,單品數量10萬余種,高中低各檔次皆有。店內商品按運動品類集中陳列,更方便顧客選購,店內還設置了室內攀巖、模擬高爾夫、馬術展示等眾多用戶體驗區。這樣的店面規模和購物環境在體育用品業可謂首屈一指,但是為什么沒有像家電一樣取得成功呢?
      體育用品的消費群體可分為核心消費者和延展消費者。核心消費者是真正的運動者、是專業運動裝備的購買者,他們所需的產品是運動時所需的一切裝備,如足球鞋、乒羽網球拍、釣魚竿、山地自行車等,他們最關注產品的功能與質量。延展消費者是大眾消費群體,他們購買產品是為了在日常休閑活動中穿著使用,主要消費的是運動品牌的服裝鞋帽等產品。大眾消費群體的主力是年輕人,喜歡追求流行風潮,張揚運動精神,是傳統體育品牌的主要消費者。國美體育的目標是重建一個“影響力與國美電器相當的連鎖品牌”,那目標市場必然是包括兩種類型顧客在內的最龐大消費群體。

      傳統體育用品的銷售渠道類型
      一、各運動品類專賣店:乒羽網球、足籃球、漁具店、戶外用品店等,這類店面一般比較集中,具有專業、方便的特點,是體育用品核心消費群的主要購買渠道,很多店有較為固定的消費群。由于各種運動項目本身的市場規模有限,因此店面大多規模比較小,大部分經營者本身是運動愛好者。
      二、品牌賣場:包括品牌專賣店、運動城、商場運動品牌區等類型,選址都在人流量大的商圈,之所以將這三種類型放在一起是因為他們的顧客群體和銷售的產品都是一致的,目標客戶是大眾休閑消費群體,是傳統運動品牌的主要銷售渠道,在體育用品市場中所占份額最大。其背后是實力強大的經銷商,其中最大的是百麗國際和臺灣寶成,百麗國際是耐克、阿迪達斯在中國最大的代理商,旗下的運動連鎖滔博體育在全國有超過3200家門店;寶成是全球最大的運動鞋生產商,旗下有勝道運動城,目前自營和加盟店總數超過8500家。

      三、商超運動用品區:商場超市的運動用品主要銷售普及度高的中小 型運動用品,如球拍、小型健身器材等,消費群是對裝備要求不高的初級運動參與者,市場份額較小。
      四、運動用品綜合賣場:銷售全品類運動用品的大型賣場,目前全國性的只有來自法國的迪卡儂,其已在國內18個城市擁有37家店,這是與國美體育的模式最為接近的類型。
      與上面競爭對手相比,國美體育在店面規模、購物環境、賣場體驗幾方面處于最好水平,尤其與各運動品類的中小型零售店相比,更是具有無可比擬的優勢。但國美體育在影響賣場銷售的幾個關鍵方面卻存在嚴重不足,有些運動品類上甚至不如小型的專業店,對消費者缺乏足夠的吸引力。

      國美體育存在的問題
      一、品牌不全,顧客不能一站式對比選擇:國美家電匯集了業內幾乎所有的名牌、新品,顧客到國美可以充分對比選購。而國美體育遠遠達不到這個程度,許多業內一流的品牌沒有進場,在每個品類的單品種類上并不比專業渠道多。運動用品不同于家用電器,一個家庭可能需要全套購置家電產品,需要在賣場內多個柜臺購買多種產品。而體育用品消費者大多只有一兩項經常從事的運動項目,僅需在這個運動品類區購買產品,如果把每個運動品類分出來與他的對手相比,國美并沒有多大優勢。   
      比如:戶外運動區相當于一家大型的戶外店;漁具區引進的不是業內最好的品牌,品種僅相當于一家小漁具店;運動服飾區的品牌數量與運動城、商場相比更是差距明顯。從這個角度來說,國美與任何一家單品類銷售商其實是同等級別的,并沒有因為它的大而體現出任何的規模優勢。
      二、淡化商品品牌,對顧客沒有吸引力:國美體育在貨品陳列、店內VI方面以賣場為主導,任何廠商都沒有單獨的logo展示,阿迪、耐克等品牌也沒有特殊對待。這一陳列方式雖然有利于顧客集中對比選購,但完全淡化品牌的做法失去了運動品牌的精神氣質,也抑制了顧客的購買沖動。在專業裝備方面,這樣的陳列方式對顧客還有吸引力,但是在大眾體育用品區域,則是徹底的敗筆,可以說基本放棄了大眾這個最大的消費群體。
      大眾體育用品市場是品牌主導的狀態,這個群體主要是年輕人,品牌是他們選擇的重要決定因素,他們不只是買產品功能,更是品牌所帶來的感覺。國美體育顯然是刻意打造賣場品牌,但是沒有針對顧客的消費心理,沒有區別各個運動品類。迪卡儂采用這種模式獲得了成功,因為它的定位是運動人群,產品絕大部分是自產自銷,迪卡儂就是最大的品牌。國美體育是靠整合廠商品牌的零售平臺,采用這種方式是自廢武功,引進了眾多高手卻又把它的武器束縛住了。
      三、人員專業性差、購物互動性不足:如果說國美的定位就是運動者,休閑人群不是它的目標客戶,那在專業運動裝備品類上又怎樣呢?國美體育有許多用戶體驗的設備,非常強調顧客的購物體驗,然而僅僅靠這些體驗設備并不能建立自己的獨特優勢。大部分單項品類的零售店的經營者都是運動的愛好者,對運動本身有切身的體驗,購物者可以與老板互相交流、切磋,也會有很多顧客閑暇之余聚在店里聊天,店里會經常組織一起活動。而國美的營業員在專業性方面顯然不如身為玩家的個體老板,顧客的問題很多都難以應答,更別說有互動交流了。雖然培訓可以使他們具備基本的產品知識,但基于賣貨的知識儲備與玩家的切身體驗有著天然的差距。因此國美雖大,但在運動品類上并不比中小專業店強,購物體驗上其實沒有足夠的吸引力。
      四、價格優勢弱,對供應商失去支配地位:國美電器強大的出貨量獲得了廠家的支持,最終取代傳統商場成為家電銷售的主渠道。但現在的體育用品市場與當時的家電行業大不相同。在傳統體育用品行業,大型經銷商是渠道的主導,他們已經把店開到了每個商圈、每個角落,他們能拿到最低的供貨折扣,而新進入的國美顯然是個弱者。在新興的戶外用品、極限運動、高端時尚運動等行業,廠商的規模小得多,即使整個行業的銷售額加起來也未必抵得上傳統體育品牌一家,國美在家電行業盤剝供應商的做法廠家根本無法接受。因此為了吸引廠商合作,國美體育一改家電行業的霸道作風,不收進場費,由自己的導購員負責銷售,甚至不惜以現金購貨,利用價差來贏利。國美體育這種模式在價格、利潤空間上沒有優勢,而且也沒有獲得很多廠家的支持。失去了對供應商的支配地位,價格利器無從施展,國美最鋒利的刀也就拔不出來了。
      國美體育的模式存在著許多問題,然而與其模式類似的迪卡儂卻呈穩步發展之勢。原因是迪卡儂不只是零售商,而是貫穿整個產業鏈,賣場內商品絕大部分是自有品牌,他有明確的市場定位,目標客戶就是真正的運動者,產品物美價廉,一切運作都是圍繞這個定位展開,而賣場陳列、產品介紹、購物體驗等方面又非常細致到位,用戶在店內感覺自由、舒服、方便,因此形成了自己的競爭優勢,目標顧客能被吸引過來,并且很容易建立起信賴感與忠誠度。國美的問題是沒有明確的定位,沒有自己的核心優勢,賣品牌比不過商場、專賣店,賣功能比不過中小專業店,想吸引所有人卻對所有人都沒有吸引力,因而不被市場接受就是必然的。
      國美體育如果要繼續做下去,必須有明確的定位,做出自己的特色。傳統體育行業市場規模雖大,但是市場格局已經形成,國美要挑戰這一格局面臨已經很高的壁壘和必然的阻擊,代價太大且毫無勝算。不如把重點放在專業裝備和戶外運動、高端運動、時尚運動這些新興項目上,但這個市場的絕對規模還小,行業雖處于上升期但不會井噴式增長,需要逐步培育和擴大市場規模,國美可以在行業發展過程中逐步確立自己的市場地位。只是對于國美這樣的資本玩家而言,這種辛苦卻又掙慢錢的做法想必不會看在眼里,市場規模滿足不了自己的胃口。資本進入對行業發展是好事,但進入一個新行業必須根據行業的規律做事,希望國美在體育用品業探索出一條成功的道路,促進行業的發展。
      編輯:苗東明mhlmiao@126.com                                            

      銷售與市場網 www.eddyceetee.com(作者: 馬 亮)
      責任編輯: 劉堯     責任校對: 徐昊晨     二審:張呈煒
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